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華為的每個細微變化總是能在社會上引起“軒然大波”。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設備制造商，華為的成長和成功令人稱道。
但是，與華為在市場上的高歌猛進、勢不可擋相比，關于華為的創(chuàng)始人任正非、關于華為的管理團隊以及華為的企業(yè)文化，我們只能從外界流傳的各種版本的“任正非內部講話”中略窺一二。
今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動輒上百年的競爭對手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競爭對手重點關注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚揚的“管理層變動傳言”。
今年的1月15日，華為進行了新一屆董事會成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長過程中邁不過去的一個考驗。
對此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當任正非不再是華為的當家人，華為能否繼續(xù)快速發(fā)展？通過怎樣的制度建設才能保證華為未來的平穩(wěn)過渡？
日前，《第一財經日報》記者深度對話了華為高級副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應有關華為接班人的所有敏感話題。
“華為未來不會是任總的親屬接班”
第一財經日報：徐總，外界非常關注的首先是您現在的頭銜和職位，方便談談嗎？
徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。
日報：您如何看待外界非常關注的華為接班人問題？您如何看待這個問題？
徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內部沒有聲音，之前華為發(fā)生點什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因為華為啥也沒發(fā)生。外界媒體對華為管理層的報道已經成為我們早上開會第一次見面的互相調侃。
華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經學了十幾年了，學的時候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學習好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。
華為對未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創(chuàng)立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來選拔干部。我們從一開始構筑的就是現代企業(yè)制度，有治理架構的，有持股員工代表會，有董事會，還有經營管理團隊。
你們看，西方企業(yè)基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。
華為有董事會，董事會的首要職責就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統理念都是總經理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業(yè)，因為找不到股權代表人，但華為不是。
華為的章程就明確規(guī)定，公司總經理由董事會任免，為什么不行使這個權力呢？為什么一定要搞一個接班人呢？為什么不能是個集體呢？為什么不是個團隊呢？華為的接班人很多。
日報：華為是不是對此已經有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？
徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團隊不是純粹以掙錢為目標的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。
我們整個團隊都是想干番事業(yè)的，當然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負責任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團，高層不光是為了掙錢，也有長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？
其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠發(fā)展，我們經常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。
你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。
“為什么一定要讓任總退休呢？”
日報：能否介紹一下華為目前的組織架構？
